Человечество вступило в новую эру цифровой экономики. О стратегии цифрового лидерства и о том, как большие становятся быстрыми, нам рассказала профессор экономического факультета МГУ, доктор экономических наук Лариса Владимировна Лапидус.
Лариса Владимировна, вы выступали с темой «Стратегии цифрового лидерства: как большие становятся быстрыми?» в Сколкове, проводили мастер-класс в Высшей школе экономики, на Ломоносовских чтениях в МГУ анализировали стратегии цифрового лидерства на эволюционной шкале цифровой экономики. Не могли бы вы вкратце рассказать о том, как наши российские компании могут стать быстрыми? Возможно ли это в принципе?
Да, эта тема сейчас одна из самых востребованных. На самом деле не все так просто, как кажется. Если взять бизнес, существует мнение, что в нем крупная компания, эдакая большая рыба, поедает маленькую.
А разве не так? Всегда так было.
Так было всегда до цифровой экономики. Это был своего рода императив. Если на улицу приходил крупный супермаркет, маленькие магазины вокруг автоматически дрейфовали к банкротству. Однако несколько лет назад основатель и бессменный президент Всемирного экономического форума Клаус Шваб сказал: «В новом мире не большие съедают маленьких, а быстрые съедают медленных», с чем можно согласиться частично.
БИЗНЕС НЕТРАДИЦИОННОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Что такое большие или маленькие компании, можно понять, но как поделить их на быстрые и медленные?
Под медленными раньше чаще всего понимали традиционные компании— оффлайновый бизнес. В цифровой экономике до 2015-2017 гг., до того как всех охватила «цифровая лихорадка», маленькие могли расти очень быстро, но даже когда они уже сами становились большими, и тогда никого не съедали. Они меняли конкурентный ландшафт и мешали большим традиционным компаниям наслаждаться своим лидерством, чем заставляли их относиться к себе с большим уважением. При этом традиционные гиганты никуда с рынка не уходили. Кстати, та цитата Шваба породила много мифов. вот один из них: «Стартапы очень быстрые, за ними будущее, они убьют большие компании». С некоторого времени это мнение можно считать ошибочным.
Почему? Большие корпорации съедают мелкие, быстрые — медленных...
По отношению к бизнесу эту мысль Шваба я бы развила так: «Большие, используя цифровые стратегии, становятся быстрыми». В реалиях цифровой экономики сегодня уже недостаточно быть быстрым инновационным стартапом. Он все равно проиграет в схватке с большой традиционной или онлайновой компанией, которая запускает цифровую трансформацию. В ближайшие годы лидерское будущее для малого бизнеса может быть обеспечено только путем выхода на новые рынки с уникальным цифровым продуктом, где ему еще есть куда расти. Сегодня всеобщая ориентация на обоснованную цифровую трансформацию приведет, и даже уже приводит, к тому, что такие инновационные и быстрые стартапы будут все сильнее тяготеть к большим традиционным компаниям. При адекватной оценке цифровой среды малый бизнес уже сегодня понимает, что в одиночку ему ничего не сделать.
То есть будущее за традиционными компаниями?
За большими традиционными компаниями. которые уже запустили системную цифровую трансформацию, создали центры по развитию цифровых компетенций и разработке новых технологий и движутся в сторону образования мощных цифровых экосистем. Они и займут в будущем лидерские позиции на новых рынках. На эти же места будут претендовать и успешные российские онлайн-компании, которые осуществляют экспансию на рынки искусственного интеллекта. У них одна цель — стать большими и быстрыми.
С медленными разобрались, а какую компанию можно считать быстрой?
Это компания, способная быстро реагировать на изменяющиеся условия ведения бизнеса, накапливать компетенции в области разработки и внедрения цифровых технологий, создавать многосторонние платформы, выходить за «титульный» бизнес в целях усиления устойчивости компании в цифровой турбулентной среде. Доминирование большой компании обеспечит быстрая реакция на проникновение новых технологий в модели производства, распределения, обмена и потребления, а также извлечение из цифровых технологий выгод, приводящих к качественным сдвигам в эффективности.
Что же тогда остается малому бизнесу?
Малый бизнес будет хорошо развиваться на смежных рынках, например обслуживать основные бизнес-процессы больших, сотрудничать с ними при решении их отдельных отраслевых проблем. Сегодня уже ясно, что большие компании при бурном цифровом развитии не всегда успевают справляться с пиковыми нагрузками собственными силами. Большие российские традиционные и онлайновые компании будут тяготеть к построению экосистем, в которых будет много места для инновационного бизнеса, способствующего достижению положительных синергетических эффектов для больших и быстрых партнеров.
Хороший вариант — продать свой малый бизнес большой компании.
Если вспомнить историю Google, то каждый сотрудник мечтал создать новый сервис, который он мог позже продать своей корпорации за миллионы долларов. Сегодня малые компании не могут доминировать на рынках, требующих серьезных капиталов и инвестиций в разработки и исследования. И в одиночку они не смогут противостоять большим при вызовах цифровой экономики. В нашей стране мы как-то быстро перескочили фазу, когда это было возможно. Все изменилось, и теперь всех победят большие и быстрые.
БОЛЬШЕ, БЫСТРЕЕ, ДОРОЖЕ
Все в их руках?
Да. Обратите внимание, в 2016 г. первые три строчки в мировом рейтинге по капитализации занимали компании с цифровыми стратегиями, а уже в 2017 г. они заняли пять первых мест. Это Apple, Google, Microsoft, Amazon и Facebook. При этом старшей из них, Microsoft, к тому времени едва исполнилось 40 лет, а младшей, Facebook, — только 13. Общая капитализация «потрясающей пятерки» тогда оценивалась в $3,3 трлн. Более того, не стоит забывать, что почти все эти компании становились драйверами новых рынков в цифровой экономике.
Следующий факт: в 2018 г. Amazon и Apple достигли капитализации в $1 трлн каждая. Никакие другие компании в мире ни до, ни после столько не стоили и не стоят. Сервису Amazon для того, чтобы добраться до триллиона, понадобилось всего 24 года. А ведь его основатель Джефф Безос начинал свой бизнес в 1994 г. за самодельным столом, сколоченным из старой двери. Сегодня все эти компании— большие и быстрые, причем настолько, что они уже лидеры на некоторых мировых рынках и вряд ли отдадут кому-то свои позиции.
В конце XIX в. Джону Рокфеллеру для того, чтобы стать первым в истории человечества миллиардером, тоже понадобилось 24 года.
Правильно, потому что тогда драйверами роста экономики были энергоносители, нефть. Сейчас же мы стоим на пороге четвертой промышленной революции, а в цифровой экономике главный драйвер— цифровые технологии, технологии искусственного интеллекта, достижение сетевых эффектов за счет возможностей интернета. И компании, которые работают в этом направлении, часто достигают невиданных до того результатов. Самый красноречивый пример — YouTube, которому на то, чтобы дойти до капитализации в $1,65 млрд, потребовалось всего девять месяцев, в то время как раньше у традиционных компаний путь до миллиарда занимал более 20 лет. Можно с уверенностью сказать, что происходящие на протяжении последних трех десятилетий изменения, связанные с эволюцией цифровых технологий, приводили к трансформациям. наступление которых мало кто мог спрогнозировать.
Ну да, сколько в детстве читал фантастики — и не помню, чтобы кто-то предсказал, как может изменить нашу жизнь обычный карманный телефон...
Цифровая экономика фактически достигла своего апогея в 2017 г. Именно в 2015-2017 гг. страны приняли в этом направлении больше всего программ, государственных стратегий, инициатив «Индустрия 4.0». Именно тогда во всем мире в массовом порядке начали тиражироваться центры цифровых компетенций: кремниевые долины, парки высоких технологий, регулятивные песочницы. И все же главный старт был дан в 1990 г., когда для жителей нашей планеты был открыт доступ к интернету.
ГОНКИ ЗА ЛИДЕРОМ
Это был настоящий прорыв. Кстати, тоже фантастами упущенный.
С тех пор цифровая экономика прошла несколько стадий развития. И, кстати, ответ на вопрос, как нашим российским компаниям стать большими и быстрыми, хорошо иллюстрирует анализ стратегий цифрового лидерства на эволюционной шкале цифровой экономики. Мой метод корреляционных зависимостей в цифровой турбулентной среде позволил сделать вывод: то, что определяло лидерство на каждом этапе развития цифровой экономики, работает до сих пор. В этом уникальность и в то же время сложность цифровой среды! У того, кто был первым, было больше шансов победить, потому что практически не было конкурентов.
Давайте пройдем по этим этапам.
Давайте сперва посмотрим на стратегии цифрового лидерства через призму эволюции цифровой экономики. Для начала определимся, что мы под этим понимаем.
По моему мнению, стратегии цифрового лидерства — это стратегии, которые позволяют компаниям сохранять устойчивость и повышать конкурентоспособность в цифровой турбулентной среде. Как показал анализ, такие стратегии приводят компанию к долгосрочному лидерству и доминированию на новых рынках— цифровых продуктов, электронных услуг, технологий «Индустрии 4.0». Важный момент: стратегии цифрового лидерства присущи как компаниям, которые полностью ведут бизнес в интернете, так и традиционным компаниям.
Начнем с первого этапа.
Начиная с 1990 г. цифровая экономика прошла несколько стадий развития. Первая— становление цифровой экономики, это 1990-2005 гг. В ней можно выделить две фазы: бум доткомов (1990-2000) и развитие новых рынков электронных услуг, электронного бизнеса и электронной коммерции (2000-2005).
С 1990 по 2000 г. происходило формирование бизнеса в интернете. Тогда появились сегодняшние интернет-гиганты — Amazon, Alibaba, Google, Yandex... И тот факт, что они смогли пережить кризис доткомов, можно считать результатом стратегии цифрового лидерства. То есть драйвером цифрового лидерства в то время выступало формирование новых бизнес-моделей и выход на новые интернет-рынки — ведение бизнеса онлайн.
Так это же был пузырь!
Совершенно верно, пузырь доткомов, который начал резко сдуваться в марте 2000 г., и к концу 2001 г. было признано, что он лопнул. До 2000 г. акции интернет-компаний взлетали в цене без объяснения причин всего происходящего. Очень похоже на то, что было недавно с криптовалютами.
ПРОДАЙ ТО, НЕ ЗНАЮ ЧТО
То есть цифровое лидерство определяется ведением бизнеса в интернете?
Определялось в тот период. Мы пока говорим об этапе становления цифровой экономики. Второй фазой стал период развития новых рынков электронных услуг, электронного бизнеса и электронной коммерции, продолжавшийся до 2005 г.
В этот период важнейшую роль сыграли новые технологии wiki, VoIP, социальные сети. Благодаря им появились Wikipedia, YouTube, Facebook, Skyре... Это дало импульс для развития новых рынков электронных услуг. Электронный бизнес получил новую жизнь. В то время уже стало понятно, что нужно искать новые цифровые продукты для решения проблем людей, компаний. У инвесторов постепенно возрождался интерес к интернет-бизнесу, раздавленный кризисом доткомов. Начали расти рынки электронной коммерции, интернет-торговли, электронных библиотек. Amazon из обычного виртуального книжного магазина превратился в полноценный маркетплейс. Бурно развивался рынок рекламы, что приводило к усилению положения поисковых систем.
Они до сих пор прекрасно живут и зарабатывают в основном за счет продажи контекстной рекламы.
Но уже в 2000-2005 гг. цифровое лидерство определялось новыми бизнес-моделями — построением многосторонних платформ, маркетплейсов, виртуальных бирж в сегменте В2В. Интернет как новый канал для осуществления обмена товарами, услугами и сервисами начал набирать новые обороты. Конечно, в то время еще мало кто верил в работу без посредников, дилеров, дистрибьюторов. Это произошло позже. Сокращение горизонтальных цепочек создания стоимости — наша реальность. порождение цифровой экономики.
В 2005-2010 гг. продолжался рост новых интернет-рынков и смежных рынков. Цифровое лидерство определялось выстраиванием успешных каналов коммуникаций в интернете. Переход на омниканальность, к фулфилменту и новым бизнес-моделям В2В2С очень быстро стал признаком успеха. Не стоит забывать, что уже к тому времени взращиванию цифровых лидеров способствовали происходящие сдвиги в потребительском поведении. К 2010 г. наступила эпоха агрегаторов и ше- ринг-экономики.
Шеринг— это обмен, совместное пользование. В экономике этим термином определяется бизнес-модель, когда с помощью специальных технологий и онлайн-платформ люди могут обмениваться активами, которые они не используют или недоиспользуют. Можно обмениваться навыками. Первый шеринговый сервис ZipCar был запущен в 2000 г. Тогда к нему никто серьезно не относился. Знаковой датой для шеринговой экономики стал 2006 г., когда француз Фредерик Маззелла запустил онлайн-сервис поиска автомобильных попутчиков BlaBlaCar. Чуть позже, в 2008 г., шустрые молодые дизайнеры из Сан-Франциско Брайан Чески, Джо Геббиа и Нейтан Блечарзик в своей съемной квартире догадались сдавать за деньги надувные матрасы участникам конференции по промышленному дизайну. Для этого они быстро разработали сайт Airbedandbreakjast.com («воздушная кровать и завтрак»), или airbnb.com. Сегодня это ведущая мировая площадка для краткосрочной аренды частного жилья и не только. Ее стоимость превышает $30 млрд, а годовая прибыль приближается к миллиарду.
Миллиард на том, чего не имеешь? Вот это стратегии цифрового лидерства!
Представляете? Тогда же, в 2009 г., появился Uber. Но в целом до 2010 г., хотя наиболее значимые трансформации наблюдались именно во Всемирной паутине, понятие «электронный бизнес» было почти исключительно сетевым. Он жил своей жизнью, традиционные компании на него почти не обращали внимание. Они его недооценивали и выходить в интернет не торопились. Хотя можно вспомнить, как в начале 2000-х гг. крупные авто- и авиапроизводители создавали электронные биржи для сокращения расходов на закупки. Но в остальном разговоры о ведении электронной коммерции часто вызывали ироничную улыбку. Позже стало очевидным, что Китай еще в 2005 г. видел новые драйверы конкурентоспособности и в те далекие годы вывел задачу развития электронной коммерции в целях стимулирования промышленного производства!
Мелкие вещи в интернете уже можно было купить. Первый свой смартфон я купил в 2006 г. на сайте eBay. Уже тогда на нем работала своя платежная система PayPal.
По-настоящему революционным стал 2007 г., когда Apple вывел на рынок первый iPhone. Смартфоны были и до того, это вы правильно сказали, НТС выпустил свой первый телефон-миникомпьютер с сенсорным экраном на операционной системе Windows СЕ еще в 1998 г. Но именно iPhone стал драйвером мобильной экономики. По состоянию на август 2015 г. число мобильных устройств в мире достигло 7 529 млрд и превысило численность населения мира (7 357 млрд). Время выхода в интернет с мобильных устройств во многих странах превысило 50%. Распространение мобильного интернета в России наконец 2015 г. оценивалось в 64%. Взрывной рост рынка смартфонов наблюдался с 2009 г. вплоть до 2016 г., а жизненный цикл инновационных моделей смартфонов при этом сократился до пяти-шести месяцев.
iPhone и смартфоны других производителей, набиравшие популярность в то время, способствовали созданию новых рынков: мобильных приложений, мобильных игр, мессенджеров и т. д.
Сегодня мы все знаем, что наиболее популярные магазины приложений — это Apple Арр Store и Google Play. Я много раз летала в Токио и все время удивлялась, насколько у них был популярен национальный мессенджер LINE, созданный всего в 2010 г., — настоящая коммуникационная платформа. Уже тогда она позволяла им общаться на любом языке через внутреннего переводчика. По мере роста количества сообщений, отправленных через мессенджеры, во всем мире сокращалось количество переданных СМС-сообщений. Снимая об этом в Японии видеоролик, я делала прогноз, что скоро мессенджеры из потребителей интернет-трафика превратятся в конкурентов сотовых операторов.
Первый мессенджер, ICQ, появился значительно раньше — еще в конце прошлого века.
Не имеет особого значения, когда он появился, важно, когда взлетел рынок. Когда мы видим бурный интерес потребителя, его готовность все чаще и чаще потреблять новые продукты/услуги, именно это приводит к массовым изменениям, тогда можно говорить о существенных сдвигах — зрелости. Онлайн-поведение «в один клик» привело к значительному сдвигу в моделях распределения и потребления, к переходу «цифровой экономики» на новую стадию: от роста к зрелости.
Количество цифровых технологий перешло в качество рынков и бизнес-моделей, что и породило новых лидеров?
Именно. В период с 2010 по 2015 гг. началось массовое встраивание онлайн-каналов и проникновение цифровых технологий в бизнес-модели традиционных компаний. К этому времени многие традиционные компании поняли, что с помощью цифровых технологий можно выдавливать посредников и напрямую взаимодействовать с потребителями, при этом еще и накапливая данные об их поведении. И с этим тоже было связано цифровое лидерство. Те компании, которые сумели это распознать раньше других, смогли надолго обогнать тех, кто до сих пор недооценивает значение данных, в первую очередь в маркетинговых целях, конкуренции за потребителей. Компании-лидеры Google, Amazon, Apple выходили на рынок искусственного интеллекта. Amazon, Microsoft, IBM к этому времени уже занимали ведущие позиции на рынке облачных технологий, хранения и обработки больших данных. Сегодня мы видим, как это важно для достижения лидерства. По данным McKinsey, рекомендательные системы приносят Amazon 35%, a Netflix— 75% выручки.
Следовательно, чтобы стать лидером, необходимо выходить за рамки «титульного» бизнеса?
В том числе на рынок искусственного интеллекта. Все это определяло и будет определять траекторию цифровой трансформации и построения новых бизнес-моделей. Повторюсь, что на всех стадиях развития цифровой экономики традиционные компании, которым угрожали новые рынки, вынуждены были сами выходить на них. Так, Microsoft вышел на рынок дата-центров, Volkswagen и Mercedes-Benz — на рынок шеринговых сервисов, a Ford— на рынок дронов. Уверена, что в ближайшее годы и российские традиционные компании, запустив цифровую трансформацию, покажут нам, как первыми формировать новые рынки.
СВОИ СРЕДИ ЧУЖИХ
Цифровая трансформация становится одним из приемов в конкурентной борьбе?
Непросто «одним из», а основным. Если полстолетия назад конкурентоспособность бизнеса зависела в первую очередь от уникальных активов и ресурсов, в 1980-е гг. — от корпоративной культуры, то сегодня, в эпоху цифровой экономики, драйвер конкурентоспособности сместился в сторону потребительского опыта, новых бизнес-моделей и взаимосвязей бизнес-моделей и стратегий цифровой трансформации. В настоящее время особое значение приобретает построение экосистем, платформ с сообществами разработчиков, производителей, потенциальных и реальных потребителей. Капитализация компаний стала напрямую зависеть от количества интернет-подписчиков, пользователей, участников сообществ. Потребитель стал неотъемлемой частью мобильной экономики, шеринговой экономики, научился жить онлайн.
И это ему понравилось.
Конечно, но особенно молодежи. Традиционные компании сегодня осознают важность онлайновых коммуникаций, они понимают, что если не будут в тренде, то завтра начнут терять потребителя. Поэтому начинается выстраивание бизнес-моделей с использованием новых каналов коммуникаций. Крупные традиционные компании открывают собственные интернет-магазины, строят интегрированные торговые платформы. Мне кажется, уже все оценили удобство быстрого онлайн-банкинга, мгновенных переводов, электронных билетов, которые не боишься забыть дома, покупок в интернет-магазинах без потери времени на походы в оффлайновые магазины.
Но все это — до 2015 г. А что стало после?
Этап эволюции цифровой экономики, который начался в 2015 г. и продолжается до сих пор, я называю цифровой лихорадкой. Его главные признаки— хаотичное перестраивание бизнес-процессов и трансформация бизнес-моделей под воздействием технологий «Индустрии 4.0». Ее «симптомы» еще больше обострились после того, как бизнес и страны поняли, что в цифровой трансформации в ответ на новый технологический сдвиг кроются драйверы конкурентоспособности. В период с 2015 по 2017 г. правительства самых разных государств разработали и приняли наибольшее количество программ по цифровой трансформации.
Весь мир лихорадит. Как у Александра Блока: «жар холодных числ».
И это очень хорошо. Стратегии цифрового лидерства сегодня опираются на новые возможности технологий «Индустрии 4.0». К ним относят разные классы искусственного интеллекта, роботизированные системы, технологии виртуальной и дополненной реальности, распределенные реестры и др. Компании выходят на новые рынки, создают центры компетенций, разрабатывают технологии для оптимизации внутренних бизнес-процессов и идут с ними на внешние рынки. В этом залог их цифрового лидерства.
И что на этом этапе становится драйвером конкурентоспособности? Интернет вещей?
Последние 15-20 лет изобиловали появлением новых драйверов. Драйверов много, а ресурсов, как всегда, не хватает. Компаниям сегодня как никогда сложно выбрать, на чем сосредоточить усилия. Технологии «Индустрии 4.0». в том числе и интернет вещей, входят в их число. Для каждой отрасли можно выделить свои приоритетные и перспективные технологии, в которых кроются наиболее существенные эффекты. Что же касается интернета вещей, то в 2014 г. число выходов в интернет различных устройств превысило число выходов в Сеть людей.
Вещи обретают самостоятельность.
Интернет вещей. IоТ, включая промышленный интернет вещей, сначала не был так востребован. потому что были проблемы с инфраструктурой. энергопотреблением — питанием датчиков. Немецкая инициатива «Индустрия 4.0» была разработана только под эту технологию и ориентирована на ее внедрение в промышленности. Это был 2011 г. Сегодня цифровая лихорадка во многом опирается на поиск эффективных решений на основе интернета вещей. И все же пока мы можем чаще видеть точечные стратегические решения и запуск пилотных проектов. Так, «Российские железные дороги» достигли заметных успехов в использовании интернета вещей. Приведу только одну цифру: 75% развернутой длины главных путей сети РЖД оснащены датчиками измерения фактической температуры закрепления рельсов для автоматического мониторинга состояния бесстыкового пути. Интересен и мировой опыт. Сегодня поезда национального железнодорожного перевозчика Италии Trenitalia оснащены датчиками, и в процессе осуществления перевозок пассажиров и грузов устройства накапливают и передают их показания, а специалисты оценивают состояние железнодорожного полотна и подвижного состава. Интересен опыт Гамбургского порта, когда IоТ позволяет собирать и анализировать данные о приходящих в порт грузовиках с помощью датчиков. В результате за два года пропускная способность порта увеличилась на 178%.
ЗАДАНИЕ НА БУДУЩЕЕ
Борьбу за цифровое лидерство развернули государства. Для них цифровая экономика открыла возможности повышения конкурентоспособности. Правительства начали все больше опираться на перспективные разработки в области искусственного интеллекта, которые позволят сохранять устойчивость экономики. В настоящее время конкурентоспособность стран и их потенциал экономического роста связаны не с ресурсами, а с технологическим развитием. Связь экономического роста и инновационной трансформации экономики теоретически подтверждена лауреатами Нобелевской премии по экономике за 1995 г. Робертом Лукасом и за 2018 г. Полом Ромером.
Сколько же нас так будет лихорадить?
Не стоит беспокоиться, эта лихорадка— не серьезная болезнь и не временное наваждение. Четвертый этап развития цифровой экономики уже совсем скоро все расставит на свои места. Если говорить о сроках, то вы же понимаете, что эта периодизация достаточно условна. Думаю, перехода от этапа лихорадки к новому стоит ждать уже в 2020 г. Лидерских позиций на рынках высоких технологий достигнут те компании, которые быстрее других создадут центры компетенций и выйдут на новые рынки. Хорошие перспективы имеют компании, руководители которых сумеют разглядеть перспективные трансформации задолго до их массового проявления. Сегодня бизнесу приходится вести хозяйственную деятельность по принципу «Трансформируйся или уступи место быстрорастущим конкурентам и инновационно настроенным компаниям». Вместе с тем цифровая турбулентная среда способствует ускорению процесса появления инноваций, которые обеспечат компаниям конкурентное преимущество и доминирование на новых рынках.
И что нас ждет на новом этапе?
Цифровых лидеров будет отличать запуск системной цифровой трансформации, извлечение ощутимого результата из накопленного опыта в разработке и внедрении технологий «Индустрии 4.0». Этап системной цифровой трансформации ознаменует переход к обоснованной цифровизации с позиции системного подхода, ориентации на построение экосистем и качественным системным сдвигам. Традиционные компании, которые сегодня первыми запускают цифровую трансформацию (для России это в первую очередь «Росатом», «Ростех», РЖД, «Газпромнефть», «Сбербанк»), будут все чаще смотреть в сторону новых рынков. Технологии, которые они сегодня разрабатывают для себя, необходимо выводить на рынок, а в идеале — научиться экспортировать. Главной задачей станет поиск путей тиражирования цифровых решений с целью снижения расходов и минимизации рисков.
А что станет с теми компаниями, которые не пойдут по этому пути?
Я уверена, что по пути цифровой трансформации пройдут все, кто-то встанет на него раньше, кто-то позже. Платформенность, бесшовность, развитие инновационного бизнеса, переход к модели «коопетишен» (coopetition, от англ, cooperation — «кооперация» и competition— «конкуренция») — это основа быстрых экосистем. Ключевая задача — разработка стратегии цифровой трансформации и непрерывное развитие нового стратегического мышления на пути к экосистемам будущего.
■
Беседовал Валерий Чумаков
